2026年6月，艺术行业在几天之内写出了同一个问题的两种答案。

前巴塞尔艺术展全球总监马克·施皮格勒在《纽约时报》提出，过去二十年间，艺术世界的基础设施扩张得远快于艺术市场本身：更多画廊、艺术博览会、美术馆展览、双年展和跨国空间，共同搭起了一套越来越昂贵的分销系统，却没有等来同等数量的新收藏家。

三天后，芭芭拉·波拉克在Hyperallergic回应，施皮格勒把画廊和艺术博览会写成艺术世界的“基础”，却把艺术家从句子里删掉了。

更何况，在她看来，施皮格勒并不是站在系统外的观察者，而是这套全球化分销机器的重要建设者之一。

阿恩·格林姆彻与马克·格林姆彻，佩斯画廊纽约空间

当一间画廊必须减少艺术家，才能继续声称自己服务艺术家

这场争论并不只是两位评论者对艺术博览会的态度不同。施皮格勒看到的是账面：系统赚到的钱，越来越难支付它为自己制造出来的规模。波拉克看到的是账外：即使这套系统重新赚钱，它也未必还具备生产艺术未来的能力。

当我们把两种判断放在一起时，不禁可以得出这样一个事实：超级画廊既失去了真正的规模经济，也在逐渐放弃为自己补充未来价值的责任。佩斯画廊最近的收缩，是这一事实最清楚的剖面。

佩斯画廊纽约旗舰空间，纽约，2019年

旧公式终于开始结账

今年6月，佩斯计划将员工人数从约250人减至200人，并将艺术家及艺术家遗产名单从约135位压缩至约80位。首席执行官马克·格林姆彻的表述并不含糊：依靠持续扩张与一级市场价格上涨来覆盖成本的超级画廊模式，已经不可持续，也不再服务于画廊或艺术家。在众多新闻的鼓吹中，看上去像又一家蓝筹画廊裁员，市场放缓的信号，但佩斯真正承认的，是行业长期不愿承认的一件事：一间画廊每增加一位艺术家，并不是增加一些库存，而是在增加一份无法标准化、也无法轻易终止的长期承诺。

这份承诺包括展览、出版、运输、仓储、艺术博览会、公共项目、美术馆关系、藏家教育与作品档案。在市场不顺的时候，它还包括继续投入和继续耐心解释的成本。艺术家去世以后，承诺并不会停止，而会变成作品全集、研究、认证与遗产管理。画廊真正经营的并不只是作品，而是等待。

阿恩·格林姆彻（Arne Glimcher）在1960年创办佩斯时，正是靠这种等待建立了与路易丝·内维尔森（Louise Nevelson）、马克·罗斯科（Marks Rothko）、艾格尼丝·马丁（Agnes Martin）、亚历山大·考尔德（Alexander Calder）、让·杜布菲（Jean Dubuffet）、罗伯特·欧文（Robert Irwin）和詹姆斯·特瑞尔（James Turrell）的长期关系。他将佩斯称作“一家属于艺术家的画廊”，说的不是一个好听的姿态，而是愿意替艺术家承担市场暂时不愿承担的时间。

让·杜布菲与阿恩·格林姆彻

亚历山大·考尔德在工作室

老牌画廊真正难以复制的，从来不是客户名单，而是已经履行了几十年的承诺。问题在于，当这些关系被放进一间拥有数百名员工、横跨多座城市的公司里，时间就必然变成预算：每一位艺术家需要多少员工、多少展览、多少出版资源，多少年以后能够回收投入？

马克·格林姆彻（Marc Glimcher）并非典型意义上的基金经理，他更像一个系统设计者。他将档案、客户、作品、地区空间、出版与销售连成一张网络，试图让创始人在不用亲自维系的关系中继续运行。但制度化也意味着，原来由信任承担的时间第一次被集中审查，超级画廊将“能被组织起来”误认为“能被规模化”，错误正从这里开始。

佩斯画廊伦敦空间

超级画廊没有规模经济，只有规模压力

制造业扩大规模，能够摊薄设备、技术与研发成本，同一条生产线制造得越多，单件产品越便宜。画廊不是这样。每进入一座城市，都要重新支付空间、团队、保险、运输、地区关系与展览制作的成本。每增加一位艺术家，都要增加一套无法完全复制的展览、出版、销售与机构工作。每参加一场艺术博览会，展位、差旅、布展、人力和作品风险都需要重新计算。

超级画廊看上去像一台规模机器，实际上却是一组昂贵的手工关系被装进跨国公司。

价格持续上涨时，人们很难分辨“规模经济”和“规模压力”。

更高的一级市场价格可以覆盖更多空间、更多员工和更多艺术家，使每一笔成本都像通向未来的投资。规模越大，价格越需要上涨，价格越上涨，画廊越有理由继续扩大规模。这个循环看上去像增长飞轮，实质上却是一台必须持续加速才能保持平衡的机器。当一级市场价格无法继续承担全部成本时，画廊只剩下几种选择：继续涨价、寻找更稳定的高价值作品，或者减少自己承诺服务的人。佩斯选择了后两种。

《巴塞尔艺术展与瑞银集团环球艺术市场报告2026》提供了这台机器开始失衡的数字证据。2025年全球艺术市场销售额增长4%，达到596亿美元，经销商销售额增长2%，但平均运营成本上升5%。同一年，公开拍卖中超过1,000万美元的作品成交额增长30%，5万美元以下的作品成交额却下降2%。这并不意味着市场没有增长，而是增长主要发生在最上层，成本却落在所有人身上。于是才会出现今天最令人困惑的景象：拍卖纪录不断刷新，画廊却越来越难赚钱。纪录属于极少数作品，账单却平均地落在空间、运输、人员和艺术博览会上。

艺术博览会的变化尤其能说明问题。2025年，艺术博览会销售占经销商营业额的35%。这个数字当然可以被理解为线下交易回归，也可以被理解为画廊越来越依赖一套高成本、低频率、必须不断奔赴下一站的分销基础设施。施皮格勒所说的“艺术世界扩张得比市场更快”，并不只是抱怨艺术博览会太多，而是指出行业一直把可见度、出席率和地理覆盖率当作增长证据，却没有同步培育足够多愿意长期购买、研究和支持艺术的人。各种关注焦点可以把人带到一场艺术博览会，却不能成为一家画廊的商业模式。

佩斯的减法，是超级画廊最理性的自救

从公司的角度看，佩斯正在做的事情完全理性。它减少母体画廊必须兑现的承诺，把资源集中在更少的核心艺术家与艺术家遗产上。它将高端二级市场放进Pace Di Donna Schrader Galleries这样的合资平台。它与Institut Restellini 围绕莫迪利亚尼的作品全集、科学检测、出版与展览合作。它通过与Kayne Griffin合并进入洛杉矶，而不是从纽约复制一整套团队。这些动作共同指向同一种组织变化：佩斯不再要求所有功能都由同一家公司承担。

阿梅代奥·莫迪利亚尼，《Jeune femme brune》

《Amedeo Modigliani：Catalogue raisonné of the oil paintings》

过去，佩斯扩张的单位是一位艺术家、一间空间和一批员工。现在，核心艺术家留在母体，地区扩张交给地方伙伴，二级市场进入合资企业，认证与研究连接专业机构，无法证明复制能力的高风险实验则被分离或退出。把佩斯描述成转变为二级画廊并不准确，拍卖行追求委托和交易频率，画廊仍然依靠选择性代理、一级市场控制和长期关系。更准确地说，佩斯正在从一间“什么都自己做”的超级画廊，变成一个以艺术史信用、客户网络和核心代理关系为中心的控股结构。它没有停止扩张，只是换掉了扩张的单位。

编辑

teamLab，《Universe of Water Particles on a Rock where People Gather》装置现场

Random International，《Rain Room》，巴比肯艺术中心，伦敦，2012年

Superblue项目恰好解释了为什么这种转向发生得如此迫切。这个成立于2019年，由Pace推动的独立企业试图解决大型沉浸式项目如何从公众观看中获得收入的问题：不卖物件，而是卖门票，再与艺术家分享收益。起点并不荒谬，teamLab、Es Devlin、Rafael Lozano-Hemmer、DRIFT、Random International和詹姆斯·特瑞尔的实践，确实暴露了物件交易模式的边界。问题在于，Superblue把“一个城市存在观众”推导成“同一套重资产场馆可以在更多城市复制”。

艺术体验不是软件，第二间场馆不会因为第一间场馆已经建成，就自动变得便宜。迈阿密之外的扩张未按预期完成，伦敦空间只呈现一次展览便停止运营，马克后来由董事长转为顾问，主要投资者也退出董事会。Superblue不是佩斯故事里不幸的插曲，而是旧公式最纯粹的版本：把一段有效的艺术经验视为可无限复制的商业模型，最后发现每一次复制都重新带来同样高的成本。

「Artists on Artists：Lee Ufan × Park Young Sook」展览现场

当画廊修复利润，谁来承担发现

如果只看公司的损益表，佩斯的减法甚至可以被理解为一场迟来的成熟：少承诺一点，反而把承诺兑现得更好。

波拉克的文章让问题变得更难，因为她提醒我们，画廊体系并不只有一张损益表，还有一条经常被隐藏的价值生产链。小型和中型画廊承担发现艺术家的成本：第一次展览、第一本出版物、第一次艺术博览会、第一次把作品带给美术馆和收藏家。等艺术家获得机构认可，资源更充足的蓝筹画廊便可以接手已经被验证的价值。

发现的成本留在小画廊，成熟的收益流向大画廊。这不是哪一家机构缺乏道德，而是一套非常理性的激励机制。成熟艺术家和重要艺术家遗产能够同时连接一级市场、二级市场、机构展览、出版与研究，它们有多种收入来源，也能共享同一套客户、研究与机构关系。尚未获得确认的艺术家能提供的，只有可能性，而在成本压力下，可能性往往是最先被重新定价的资产。

佩斯把名单从约135位缩到约80位，并不等于它“抛弃年轻艺术家”，画廊没有公布每一位艺术家离开的内部原因，任何这样的判断都超过公开证据，但名单缩减不可能是中性的，每保留一位艺术家，就意味着继续承担展览、人员、出版、沟通和市场维护成本。

因此，施皮格勒与波拉克真正交汇的地方，不在于他们是否赞成更多艺术博览会或更少全球化。前者看到的是财务上的不可持续：一套过度扩张的基础设施，没有足够多的收藏家来支付。后者看到的是文化上的不可持续：一套越来越依赖艺术家创造力的市场，却越来越少为艺术家尚未被证明的阶段承担风险。一个系统如果连自己的成本都覆盖不了，当然无法维持，但一个系统如果只能奖励已经被证明的东西，它即使恢复盈利，也不再能生产自己的未来。

艾格尼丝·马丁「Innocent Love」展览现场

无法修复的不是利润表，而是旧版承诺

这并不意味着超级画廊会消失。恰恰相反，它们很可能变得更稳定：更少的艺术家，更集中的资本，更强的二级市场，更成熟的艺术家遗产，更专业的研究合作，以及更精准的地区伙伴。

佩斯正在尝试的，正是这种更稳健的版本。无法修复的不是某一家超级画廊的利润表，而是旧版超级画廊的承诺：它曾经说，规模能够让画廊服务更多艺术家、覆盖更多地区、制造更多机会。现在它必须通过减少艺术家、缩小空间、外包风险和集中资源，才能重新变得健康。

这不是失败，而是定义改变了。超级画廊正在从“艺术家成长的平台”，变成“已经被验证的艺术史、资本与关系的基础设施”。这可以是一门好生意，也可以是一家更高效的公司，但它不再自动等于艺术生态的健康。真正的问题从来不是佩斯能不能活过下一个周期，它大概率可以。问题是，当佩斯和其他超级画廊都学会如何只保留最稳定的关系，谁来承担那些还没有资格被称为“稳定”的艺术家？佩斯的减法也许能够保住未来五年的公司，它是否会删掉未来十五年的艺术史，现在还没有人知道。

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1.马克·施皮格勒，《Art Galleries Are Not Okay》，《纽约时报》，2026年6月19日

·马克·施皮格勒（Marc Spiegler）：国际艺术界重要的艺术博览会管理者与艺术市场观察者，曾于2012至2022年担任Art Basel全球总监，任内推动巴塞尔艺术展在香港及巴黎等地的全球扩张。

2.芭芭拉·波拉克，《Marc Spiegler Got It All Wrong》，Hyperallergic，2026年6月22日

·芭芭拉·波拉克（Barbara Pollack）：美国艺术评论家、策展人及作家，长期研究并报道中国当代艺术，被视为国际上中国当代艺术研究与传播的重要评论者之一，著有《Brand New Art from China: A Generation on the Rise》等。