根据雅昌艺术网《2018年画廊抽样调研报告》，50%的北京画廊没有盈利，40%的上海画廊正在亏损。别太焦虑，因为国外的画廊们，也-不-赚-钱
2016年，德国知名画廊主、作家、经济学博士马格纳.雷池（Magnus Resch），对位于英国、美国和德国的8,000多家画廊发出调研问卷，有1,300多人予以回复。结果显示，55%的画廊年度营业额低于20万美元（人民币140万），30%的画廊亏损，而那些盈利的画廊平均利润率也仅为6.5%。
经过分析，马格纳认为画廊不赚钱的原因主要有四个
01 房租成本太高
房租是头号成本。这主要是因为，大部分画廊都把地址选在了大城市的核心地段，以换取更好的品牌影响力和曝光度。但是这有用吗？调查数据显示，画廊的销售额和地理位置并没有正相关性。也就是说，花大价钱找一个好地段开画廊，经济学上没有太大意义。
02 艺术家分成偏高
按照惯例，艺术品的销售收入由画廊和艺术家五五分成。但是随着房租、营销、物流、保险、人工等成本的增加，画廊的利润空间不断受到挤压。马格纳建议70/30的比例相对合理，但也强调应该考虑运营成本的实际支出结构，毕竟有些艺术家会自行承担运费和推广。
03 作品同质化严重
93%的调研画廊都聚焦在当代艺术。画廊主们反馈说，这是因为他们的顾客就喜欢这些。顾客要买什么，画廊就卖什么，这本无可厚非。但是这部分客户群体的基数实在太小了，全部聚焦在这部分藏家就导致了行业的同质化严重，竞争激烈。
04 员工挣得太少
员工挣得少和销售额有什么关系吗？还真有。数据显示，员工收入占总销售额的比例和画廊的利润率呈正相关性。这种现象有两个解释。一种解释是：「因为利润高了，所以支付的起更高的薪水」；另一种则正相反：「因为支付了更高的薪水，激发了员工的积极性，聘用了更优秀的人才，所以画廊发展得更好」。哪个是因，哪个是果，见仁见智。但作者认为，人才是驱动企业的创新和发展的主因。
至于如何解决这些问题，马格纳出版了一本书《画廊管理》(Management of Art Galleries)介绍他的方法论。但是，在外部环境剧烈变化的今天，只通过管理改善已经不足以摆脱困境，需要在更加底层的商业模式层面启动创新。
佩斯画廊成立于1960年，是世界上最具影响力的画廊之一。今年3月，佩斯总裁兼CEO 马克·格里姆彻（Marc Glimcher）接受了Artnet的采访，提及了佩斯的一系列突破和创新，值得细细品读（点文末阅读原文）。但令小正印象最为深刻的，是马克的思考：谁规定画廊不能卖票？
佩斯拥有大量的用户基础。在线下，佩斯画廊在全球范围内拥有10个艺术空间，每周接待4,000名访客。在线上，佩斯画廊的Instagram粉丝超过80万。但是，购买艺术品的客户只占不到千分之一，其他的都只是艺术爱好者。传统观念认为，这99.9%的人群并不是目标客户，但马克却把眼光放在他们身上，配以新的商业模式，比如：卖票。
阻力仍然来自于传统观念。人们认为，音乐会、电影、球赛还有博物馆卖票都是天经地义的，但画廊要是卖票就太Low了。但马克注意到：「博物馆界经常讨论，"画廊的展览越做越棒，抢走了我们的观众"。相比之下，画廊业自己却没在考虑这些更加广泛的人群，仍然只盯着一小撮高端买家。」不管别人，佩斯要做出改变。
2017年，帕罗奥图、伦敦和北京三地的佩斯画廊举办了Teamlab的展览，共有超过50万人参观。按20美元一张门票估算，有1,000万美元的收入。
何况，这是预付款，不是应收款。
艺术爱好者虽然不会购买艺术品，但是他们欣赏和体验艺术的需求是真实存在的，这也是为什么全球各大城市的热门景点往往是博物馆的原因。画廊和博物馆都在传播艺术，界限在哪？佩斯画廊在纽约的新旗舰店，将回答这个问题。
这是一座艺术性和未来感融合的现代建筑，预计于2019年9月投入使用。它高度透明，拥有广阔的室内和室外展示空间，容量1万册的公共图书馆，开放的艺术品仓库，以及表演和演出的场所，可以说是一个画廊、博物馆和艺术空间的综合体。
这种综合体模式，小正在《看看这群荷兰人都做了些什么？》一文中，还介绍过另一个案例：Depot。那是一个博物馆跨界到仓库的例子。很明显，他们都在倡导一种更容易接近的艺术展示和更开放的公众参与模式，为艺术家、收藏家、策展人、观众以及管理团队提供动态交互的舒适空间。
边界开始模糊，焦点却更加清晰。日本最美书店-茑屋书店的创始人增田昭宗曾说：「公司的本质是媒体。」 也许，连接用户和艺术，就是画廊，以及其他艺术机构的未来。
